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現代雜談|三線開外的城投轉型圖鑒:我只想變得更優秀一點

放大字體  縮小字體 發布日期:2020-08-06   來源:現代咨詢   作者:金先森   瀏覽次數:15
核心提示:來源:現代咨詢作者:金先森,一個不干城投但略懂城投的男人。以初心為圓心,以能力為半徑,實現企業與城市的共榮共生,健康發展
來源:現代咨詢

作者:金先森,一個不干城投但略懂城投的男人。

 

以初心為圓心,以能力為半徑,實現企業與城市的共榮共生,健康發展。

——題記

“如果你所幸生在一個發達的社會里,千萬不要理所應當地認為,這個世界上每個人都能享有那些你視而不見的福氣。”陶局長是中部某縣級市平臺公司的董事長,比43號文還要早10年從住建局調去任職的。坊間傳說,市里最終選中他,還真花費了領導不少精力和時間。這和選局長相比,就好比市領導要解微積分和做四則運算的關系。

對于城投行業來說,也是如此,三線開外的城投們,過得遠比你想象的努力和艱難。不同于古巴比倫社會的三階分級,城投行業的等級劃分是跟著城市走的,或者說,跟著地方政府走。從省地,到縣區,從國家級新區到地方開發區,城投無處不在,而三線開外的城投,雖說在數量上占據了大多數,但在其他方面還沒有看出有啥特別優勢。

三線開外的城投生存現狀

“當我們開始談論城投轉型時,我們談論的是一代城投人的往事。”

每次跟筆者談業務,陶局長都能Cue到2014年之前的歲月,那段不長但激情燃燒的歲月。

那時候干啥都熱火朝天,不缺錢,更不缺激情。作為傳統國企,推進新一輪深化改革已經到了最艱難的時期,我們三線開外的城投,雖然過了生死攸關的時候,但也到了命運抉擇的關口。” 陶局長狠嘬了一口美式咖啡,入口苦澀,回味甘甜,如同他剛步入社會的那十年。

“確實困難,當然,不是賴你們的顧問咨詢費,你們做的整合重組和轉型發展的方案常務市長還是認可的,要抓緊幫我們把資產搞進來。下次上常務會匯報的時候,把我原單位下面那個事業單位改制劃入的想法也提一提,搞生豬屠宰的,現金流好的很。還要抓緊幫我們包幾個專項債上去,據說今年額度有不少。還有……”陶局長是個明辨大是大非的人,老東家要那么多現金流也發揮不了作用,不如拿過來包裝包裝多搞點錢給你投資,你好我好大家好。

陶局長的單位是典型的三線開外的城投,經過了前幾輪的整合,市里面的交投、水投、文旅投、市政公司的股權都整進來了,也整了一些局委下面的資產,搞了個“1+N”模式,體量也達到將近200億。市里面聽說今年城投行業的政策好,再整些資產,要求陶局長帶領城投沖刺AA評級,把融資成本壓到8個點以內。

陶局長心里門兒清,搞評級和壓成本哪能一蹴而就,而且這個“隊伍”不好帶——下面的子公司,除了原屬的項目管理公司,后來整進來的“投”們都是平級單位,有時候開會都請不動一把手。而且,政府不授權,很多事兒不敢做,效益也就上不來。“提了一年多的年薪制也沒個影兒,就這點工資,調不動積極性啊。”陶局長的眉頭習慣性皺著,早已沒有了局長年代的神采。
就像一個外表看似體面的成年人,腳底的船襪已經滑到了腳尖。實際上,不僅是縣級市,大部分地市級城投公司一邊握著城市的優質資源,一邊也同樣面臨著轉型發展的難題——現階段的發展現狀如何澄清?如何建立市場化的政企關系?中長期的發展戰略如何制定?外部資產如何整合利用起來?資產整進來了如何優化配置?如何根據上位規劃調整業務布局?如何實現高效的集團化管控?如何培育并且留住需要的專業人才?如何發揮薪酬績效的激勵制度?如何從白手起家到并購上市公司?……
“只要是企業該有的問題,都或多或少能在我們這兒身上找到影子。”付總是東部某三線城市的城投老總,正縣級,愛好是正山小種和現代詩歌。辦公室堆滿了資料,還有一張城市地圖和一本《顧城的詩》,30平米并不顯得空曠,充滿著當代城投人的情懷和生活本就不該舍棄的詩意。

“全市國資監管的國有資產超過了5000億,但市屬監管的國資才1000多億,五個平臺,我們雖然占了大頭,但實際上也不多。大部分在縣區、開發區,手伸不進去。市里面通過國資委下任務,對標隔壁市,也要搞AAA評級。我怎么辦?我讓投資發展部、融資部成立了專項小組,也請了你們咨詢機構,把這個評級打造作為十四五規劃的重要內容,甚至目標來搞。”

筆者著實被付總的魄力折服了,干城投的不僅要追求經濟效益,更要實現社會效益和政治效益。難不難?難!但是每一個決策者在不同的位置都有其相應的考慮,高不高?高!

付總深有體會,當一件好事成了風氣,就不一定是好事了。詩人但丁把世間描述成一個分為九層的漏斗,每一層都有自己獨特的痛苦烙印。付總打心底理解下面真正做事的同事們,但是誰能理解他?

投資發展部的郝部長猶記得剛畢業進入城投公司的神氣,把體制當成盔甲,把信仰用作長矛,在認知的漩渦里塑造自我。從付總辦公室出來的那天傍晚,路燈照著日漸上移的發際線分外明亮,他把微信名改成了“承受之中”。

他們的轉型大業難在何處?

成立領導小組、聘請外部智庫、開展全面調研、制定科學方案、開展培訓宣貫……一氣呵成!仿佛有了轉型方案,轉型就成功了一半。就像總會有人以為辦了健身卡就能成功減肥一樣,等你第二次去健身房,老板可能已經跑路了。

實際上,三線開外的城投老總們比筆者還要清楚,轉型大業,方案只是起點,城投推向實體化和市場化還存在多個要素的短板或難題。

一是技術短板。城投出身于地方政府的襁褓中,長期以融資、代建為主要業務,逐步向土地二級開發、城市運營拓展,在產業化運作方面經驗顯然不足。特別是三線城投,要想因時制宜、因地制宜地進行產業化,尤其是非政府壟斷性行業,需要首先考慮能否突破技術壁壘。

二是人才短板。人才是重要的生產要素,是城投產業化的基礎和可持續發展的核心資源。從三線城投的現狀來看,人才儲備不足已經是個難題,難以市場化的薪酬和績效制度,一方面難以招聘人才,另一方面難以留住人才。干城投,確實要講情懷,但情懷不能當飯吃。

三是資金難題。城投是融資“科班”出身,強于資金,但也難于資金。在產業化的過程中,不管是對于地方產業發展的行政性支持,還是自身的業務布局,都需要大量的資金鋪墊。而國有資本布局又有一條重要底線,就是國有資產保值增值,這對于城投來說是個不小的挑戰。進退維谷,前后都得不到撒旦的饒恕。

四是效率短板。市場化意味著開放競爭,而效率是適應競爭的基本要求之一。實際上,當大部分城投由“轉型驅動”變為“發展驅動”的時候,面臨的首要問題就是如何推動效率變革。這個變革一方面要適應市場化的要求,另一方面也要充分考慮國有企業決策部署的“復雜性”和“特殊性”。

五是競爭難題。看過《甄嬛傳》的老鐵都明白,不經歷摸爬滾打,又怎能萬鳥朝鳳。這里說的競爭顯然不是城投行業內的互相競爭,而是面向全市場產業對手的競爭,主要包括央企、民企。相反,行業內的城投因為特殊的背景反而容易形成合作聯盟、共榮發展。以政府代建項目為例,如果通過完全的市場化招標,城投的主營業務可持續性會大大減弱。

六是轉型“悖論”。這幾年一直在提“市場化轉型”,城投是否能完全“市場化”?這是個悖論,一方面是政策和現實都需要將城投推向市場化,另一方面城投又不可能獨立于政府存在——城投的核心業務或者資源支持一定是依托于地方政府的。不忘初心,牢記使命,這個道理城投懂,政府懂,市場更懂。

內循環時代,用哪種姿勢入水更優雅?

從建國初期的12%,到2019年突破60.6%的城鎮化率,中國的城鎮與農村居民完成了一場世界級規模的人口大遷徙,這是中國城鎮化實現的一個不小的奇跡。其中的成就,離不開每一個城市的開放與努力。新型城鎮化仍在推進,邊際難度也在增加,在未來若干年內,拉動我國城鎮化率向發達國家看齊的發力點,也正是三線開外的地區,而這背后的核心力量,將是三線開外的城投。

從6.18陸家嘴論壇,到7.31政治局會議,一個“以國內循環為主、國際國內互促的雙循環發展”的新格局正在形成。內循環時代,技術經濟和實體經濟將是主角,而資本則是催化劑。通過將資本脫虛向實催化技術進步,從產品端到消費端實現真正的內部循環,利用新的產業體系為就業市場帶來更多的增量。

在內循環的過程中,地方城投在支持“兩新一重”建設落地生效的同時,也將迎來一系列產業的發展機遇并打開政企對話的“新窗口”,將公司的發展戰略和城市發展的戰略意圖協同起來,形成地方發展的“命運共同體”。

特別是對于三線開外的城投公司,應當把握這次時代機遇,構建“背靠市長,面向市場”的新型政企關系。在支持地方產業發展的同時,重點優化自身的產業布局,以資本為紐帶構筑戰略性業務體系。通過不同方向、不同領域、不同地區、不同方式的產業鏈延伸和擴張,找到公司未來發展新的利潤增長點。創新性地培育與發展經營管理能力和資源整合能力,彌補自身在實體化與產業化進程中技術、人才、資金、效率、競爭等方面的短板,以初心為圓心,以能力為半徑,實現企業與城市的共榮共生,健康發展。

“實話實說,現實不允許我們倒下去!我們只想在當前百年不遇的大變局中,能夠變得更優秀一點”,陶局長最后說……



明:本文為現代咨詢獨家原創文章,轉載須在文章開頭注明“文章來源:現代咨詢  作者:金先森”,否則將追究法律責任。歡迎讀者留言,共同交流探討。


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